O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico e desenvolver equipes, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão
*Paulo Chebel
Junho de 2008 - Delegar uma atividade à alguém quer dizer pedir para que uma pessoa ou grupo execute certas ações de acordo com o entendimento do solicitante. A grande dificuldade em delegar está no sentimento que as pessoas têm que outras pessoas não farão a atividade solicitada tão bem quanto elas mesmas. O provérbio popular que diz ‘Se quiser que algo seja bem feito, faça você mesmo!’, tem muita verdade embutida, pois as pessoas não checam o entendimento do que foi pedido e por consequência o resultado não é compatível com a solicitação.
Em primeiro lugar temos que avaliar a comunicação entre o solicitante e o executor. Nem sempre o que foi solicitado é interpretado pelo interlocutor como o solicitante gostaria, mas o mesmo não checa o entendimento, e vice-versa. O que é checar o entendimento? É uma técnica muito simples e de fácil execução, mas 99% da pessoas não a aplica por vergonha, desconhecimento, preguiça, etc. Faça um teste, quando alguém lhe pedir algo diga o seguinte: ‘vou repetir o que você disse, com as minhas palavras, para ter certeza que eu entendi corretamente o que você está pedindo”. Desta forma você garante que a mensagem foi interpretada da forma correta e se a sua interpretação não estiver correta com certeza será corrigida.
O segundo ponto a ser analisado é o perfil psicológico de cada pessoa. Não é tão difícil assim perceber que as pessoas são diferentes e por consequência agem de forma diferente perante a mesma situação. Para tornar um assunto que é complexo de fácil entendimento podemos usar um exemplo. Pense em um contador, um analista financeiro, ou cargo similar, que executa tarefas repetidas diariamente e que precisa prestar muita atenção para não classificar uma conta contábil incorretamente ou realizar uma análise financeira imprecisa. O trabalho precisa ser feito, checado e verificado antes de ser entregue ou concluído. Conhece alguém?
Imagine agora que você vai lançar um novo produto e precisa de uma identidade visual para este novo produto. Vá até o contador, analista financeiro ou similar e peça para ele ou ela desenvolver esta identidade visual. O que acontecerá? É isso mesmo, ele ou ela terá muita dificuldade em realizar a tarefa e o produto final não será muito bom. Faço o inverso, peça para uma pessoa de marketing ou posição similar, para auditar ou conferir um balanço contábil. Você verá como é fácil deixar alguém extremamente irritado e incomodado.
Nesse exemplo fica claro que para delegar é preciso conhecer um pouco da personalidade e características do indivíduo para quem estamos delegando para não pedir algo que não ficará bom, não somente por falta de entendimento, mas também por falta de habilidade ou conhecimento para tal tarefa. Não podemos confundir vontade com habilidade e conhecimento.
Ao percebermos que as pessoas são diferentes, e que agem de forma única para a mesma situação, fica fácil demonstrar que ao formarmos uma equipe, composta por várias pessoas, temos que identificar o que cada um é capaz de fazer bem via suas habilidades e principalmente entender as características de sua personalidade. No entanto, é preciso salientar que quando as pessoas estão trabalhando em conjunto elas tem um comportamento específico que já foi estudado, por especialistas, e passa por 4 grandes etapas e somente na última etapa é que realmente irão trabalhar em conjunto apoiando-se mutuamente.
As 4 etapas, de acordo com Bruce Tuckman ou no modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard, são: ‘Formação’ da equipe - onde há muita incerteza sobre o trabalho e dependência do líder (Telling na Liderança Situacional), a segunda etapa é a de ‘Desordem’ (Selling na Liderança Situacional) - onde cada individuo tenta vender a sua idéia em detrimento das outras idéias apresentadas e a tomada de decisões depende muito da liderança, a terceira etapa é a ‘Normatização’ (Participating na Liderança Situacional) - onde as grandes decisões são consensadas no grupo e pequenas decisões são tomadas indiv idualmente em prol do grupo, mas a participação do líder ainda é necessária, e a quarta etapa é a ‘Performance’ (Delegating na Liderança Situacional) - onde a equipe, que não é mais um grupo, sabe o que esta fazendo e como, defende seu ponto de vista com união e uniformidade com pouquíssima dependência e interferência da liderança.
Isto quer dizer que uma tarefa poderá ser delegada para a equipe, quando estiver no último estágio – ‘Performing’ ou Delegating - e esta saberá como agir, necessitando pouquíssima interferência, e em conformidade com o líder que solicitou tal tarefa.
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico, e desenvolver equipes, segundo Tuckman, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão, ficando assim disponível para atuar em outros assuntos sem ter receito sobre o resultado do trabalho.
Paulo Chebel é especialista em direção empresarial e diretor da Outstretch Empreendimentos e Negócios – www.outstretch.com.br
*Paulo Chebel
Junho de 2008 - Delegar uma atividade à alguém quer dizer pedir para que uma pessoa ou grupo execute certas ações de acordo com o entendimento do solicitante. A grande dificuldade em delegar está no sentimento que as pessoas têm que outras pessoas não farão a atividade solicitada tão bem quanto elas mesmas. O provérbio popular que diz ‘Se quiser que algo seja bem feito, faça você mesmo!’, tem muita verdade embutida, pois as pessoas não checam o entendimento do que foi pedido e por consequência o resultado não é compatível com a solicitação.
Em primeiro lugar temos que avaliar a comunicação entre o solicitante e o executor. Nem sempre o que foi solicitado é interpretado pelo interlocutor como o solicitante gostaria, mas o mesmo não checa o entendimento, e vice-versa. O que é checar o entendimento? É uma técnica muito simples e de fácil execução, mas 99% da pessoas não a aplica por vergonha, desconhecimento, preguiça, etc. Faça um teste, quando alguém lhe pedir algo diga o seguinte: ‘vou repetir o que você disse, com as minhas palavras, para ter certeza que eu entendi corretamente o que você está pedindo”. Desta forma você garante que a mensagem foi interpretada da forma correta e se a sua interpretação não estiver correta com certeza será corrigida.
O segundo ponto a ser analisado é o perfil psicológico de cada pessoa. Não é tão difícil assim perceber que as pessoas são diferentes e por consequência agem de forma diferente perante a mesma situação. Para tornar um assunto que é complexo de fácil entendimento podemos usar um exemplo. Pense em um contador, um analista financeiro, ou cargo similar, que executa tarefas repetidas diariamente e que precisa prestar muita atenção para não classificar uma conta contábil incorretamente ou realizar uma análise financeira imprecisa. O trabalho precisa ser feito, checado e verificado antes de ser entregue ou concluído. Conhece alguém?
Imagine agora que você vai lançar um novo produto e precisa de uma identidade visual para este novo produto. Vá até o contador, analista financeiro ou similar e peça para ele ou ela desenvolver esta identidade visual. O que acontecerá? É isso mesmo, ele ou ela terá muita dificuldade em realizar a tarefa e o produto final não será muito bom. Faço o inverso, peça para uma pessoa de marketing ou posição similar, para auditar ou conferir um balanço contábil. Você verá como é fácil deixar alguém extremamente irritado e incomodado.
Nesse exemplo fica claro que para delegar é preciso conhecer um pouco da personalidade e características do indivíduo para quem estamos delegando para não pedir algo que não ficará bom, não somente por falta de entendimento, mas também por falta de habilidade ou conhecimento para tal tarefa. Não podemos confundir vontade com habilidade e conhecimento.
Ao percebermos que as pessoas são diferentes, e que agem de forma única para a mesma situação, fica fácil demonstrar que ao formarmos uma equipe, composta por várias pessoas, temos que identificar o que cada um é capaz de fazer bem via suas habilidades e principalmente entender as características de sua personalidade. No entanto, é preciso salientar que quando as pessoas estão trabalhando em conjunto elas tem um comportamento específico que já foi estudado, por especialistas, e passa por 4 grandes etapas e somente na última etapa é que realmente irão trabalhar em conjunto apoiando-se mutuamente.
As 4 etapas, de acordo com Bruce Tuckman ou no modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard, são: ‘Formação’ da equipe - onde há muita incerteza sobre o trabalho e dependência do líder (Telling na Liderança Situacional), a segunda etapa é a de ‘Desordem’ (Selling na Liderança Situacional) - onde cada individuo tenta vender a sua idéia em detrimento das outras idéias apresentadas e a tomada de decisões depende muito da liderança, a terceira etapa é a ‘Normatização’ (Participating na Liderança Situacional) - onde as grandes decisões são consensadas no grupo e pequenas decisões são tomadas indiv idualmente em prol do grupo, mas a participação do líder ainda é necessária, e a quarta etapa é a ‘Performance’ (Delegating na Liderança Situacional) - onde a equipe, que não é mais um grupo, sabe o que esta fazendo e como, defende seu ponto de vista com união e uniformidade com pouquíssima dependência e interferência da liderança.
Isto quer dizer que uma tarefa poderá ser delegada para a equipe, quando estiver no último estágio – ‘Performing’ ou Delegating - e esta saberá como agir, necessitando pouquíssima interferência, e em conformidade com o líder que solicitou tal tarefa.
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico, e desenvolver equipes, segundo Tuckman, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão, ficando assim disponível para atuar em outros assuntos sem ter receito sobre o resultado do trabalho.
Paulo Chebel é especialista em direção empresarial e diretor da Outstretch Empreendimentos e Negócios – www.outstretch.com.br
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